山东济南漱玉平民大药房有限公司、山东康源医药连锁有限公司、山东燕喜堂医药连锁有限公司等11家省内最具规模的医药连锁企业,9月28日联手出资,成立山东鲁和医药投资有限公司,开始探索大连锁医药零售新模式。
从单体店到连锁店,再到拥有860家药店、省内最大的连锁 集团,医药零售企业为什么要寻求这样的变化?
降价促销,一个品种就能赔进辆奥迪
10月22日,记者来到省城大观园附近,看到沿纬二路、经四路和经五路,宏济堂药品超市、舜天大药房、颐和堂大药房、华东大药房等大小不等的药店星罗棋布。宏济堂大药店和华东大药房仅隔了一家商店,有的药店则隔着马路“面对面”做生意。据记者统计,在半径不到500米的范围内,竟聚集了14家药店。
“药店太多,竞争太激烈,大家日子都不好过。”一家药店的经理介绍,他们店从开张生意就一般。记者在此近1个小时,见进出药店的顾客只有十几人,仅有两人买药。附近其它药店的情况也差不多。
市场竞争激烈,医药零售业的价格战便时有所见。三九医药开拓部经理孔凡勇举例说,健胃消食片平常零售价是每盒6.5元,厂家促销时特价5元,而打价格战时,有家大店竟然卖到4元,而根据这家店的销售量算下来,仅这一个产品,这家药店就要赔40多万元,一辆奥迪没了；再就是速效救心丸,批发价17.4元,可有的店竟然卖14.7元,如果不是假药,这个价连进药都进不来。
与此同时,药店的经营成本却直线式上升。孔凡勇介绍,其中增长最快的是房租和人员工资,一名执业药师月工资至少3000元,普通店员一进店至少每月1500元,比前几年增加了不少。
政策利空,卖药盈利空间越来越小
“市场进入的门槛、成本已经很高,不再是谁想开店就能开店的时候了。”漱玉平民大药房市场总监李强认为,就整个行业来看,近年来国家提高药店标准,鼓励大连锁的取向已经越来越明显,如三级店从人员上要求2名执业药师、营业面积在100平方米以上；政策、监管逐渐规范,原来经营不规范的店生存也将日益困难。
而且,“从医院开方,到药店拿药”的情况正逐渐减少。据李强介绍,抗菌药“限售令”的施行,药品零售企业全面推行药品分类管理,处方药监管的日趋严格,以及随着各级医院纷纷推出信息化工程,电子处方的兴起,处方流出难度增加,都大大限制了药品零售市场的扩张。
要形成真正公平的药品零售市场,有赖于医改的深入和医药分家的全面推开,山东鲁和医药投资有限公司董事长李文杰分析认为。而从目前的态势来看,新医改并没有将零售药店纳入考虑范围,已让药品零售企业对政策“利好”的指望落空,甚至因医药分开进程缓慢,已使药店失去了等待的耐心。
今年,作为新医改重点内容之一的基本药物制度推开后,医院药品一律按进价零差价销售,零售药店以前在价格方面的优势将很快消失。原来居民“小病进药店”,变成了“小病进社区”,甚至直接到社区医疗机构“领药”,药店通过卖药盈利的空间越来越小。
现在药店都是民营的,行业代言人的缺位,逼着医药行业的整合壮大。李文杰认为,自“药材公司”作为一个时代的象征消失后,医药零售业一直处于“没有主管部门”的状态,行业利益诉求仍缺少一个顺畅的表达渠道,难以进入决策层的视野。
“在当前政府仍在各项资源配置起重要作用的条件下,没有一个主管部门替药店说话,才是当前整个行业迷茫的根本原因。”李强告诉记者。
以市场为主导的医药零售业,也只能靠更多地利用市场规则,解决自身生存与发展中遇到的问题。
“抱团取暖”,大连锁可增强议价能力
李文杰认为,医药零售业在经历了开店潮、圈地潮、加盟潮、平价潮之后,大家对市场都有了更深层次的感知、理解和把握,决策也变得更加成熟、理性和科学。突出便利性,提高管理水平,增强议价能力,以大连锁为主要业态的发展模式得到广泛的认可。
据李文杰介绍,省级医药联盟起于江苏,不到两年全国就成立了老百姓、大森林、一心堂、苏禾、中百等14家大型知名连锁企业。目前我省人口、经济总量都占全国前三,但药店却没有一家排名靠前的,最大的漱玉平民大药房销售收入也仅占5亿元,排32名。
新成立的鲁和医药注册资金1220万元,旗下860家门店,网络覆盖省内济南、青岛、聊城等14个市,每年营业额预计能占全省医药零售市场的1/4左右。
“抱团取暖”是业内对大连锁模式的一种形容。该模式主要是通过管理沟通,提高医药零售的总体管理水平,实现联合采购,统一谈判,提高议价能力,平均价格能降低3到5个百分点。据李强介绍,大连锁的建成,不仅使药品在质量上得到保障,而且随着企业议价能力提高,流通环节的成本大大降低。
原来药品流通要经过全国总代理、省级代理、区级代理、市级代理等多级经销商,药品从出厂到药店,四五个环节层层有利润；鲁和成立后,全省的网络建起来,就可以实现厂商对接、厂价直销,旗下每个药店拿到的进货价就相当于省级总代理价格。同时,通过会员发展计划,其它药店也可以以会员形式加入。
“原来一家公司十几门店能卖多少货?现在11家公司860个店又是什么概念?”李强认为,山东需要一个大型医药零售业航母,目前的鲁和只是个雏形和铺垫。形成覆盖全省的销售网络,用2到3年时间实现真正意义上的融合,这样整个企业的议价能力才能得到提升,才称得起“渠道为王”。