药店发展之本-人的精细化管理

   1970-01-01 健康生态场健康生态场280

某连锁药店企业人力资源总监和我谈起,2012年公司在原有200余家门店基础上新开50家门店。为了走差异化道路,企业将重点放在具有中医药特色的药店,因此,至少需要近80名懂中医药的药学技术人员。但企业的人员现状是,离职率达35%,并且是店员、药师、主管、高管多级流失。离职原因大致是两种情况,一是被其他连锁药店挖走;二是找到了比药店待遇更好的工作。谈到这些,这位人力资源总监一脸茫然,不知道今年的人员配备如何才能达到公司的要求。
 
  针对这个企业面临的人力、运营、商品等多个环节的问题,我建议重中之重应是解决人力不足的问题。当前,人力不足已是药店业普遍面临的最棘手的问题。
 
  对企业人员如何定岗、定责、定员是每一个管理者时刻思考的问题。现在药店业人员普遍存在心态消极、悲观失望、怀疑害怕等心理弱点;做事没有计划,目标不明确,每日都是重复机械性地做事;同时缺乏时间观念,做事拖宕,效率低下;也没有持续性的学习,缺乏应变能力;执行力不够,往往想得多而做得少。为此,笔者曾提出过人员绩效管理的五项原则,就是要求我们每天对自己的心态、计划、时间、学习、执行力进行管理,可以帮助我们改变思维、改善行为,养成高效的习惯,逐步克服存在的障碍,创造高绩效,取得成功。
 
  设置四大人力管理系统
 
  但从一个连锁药店企业的长远发展来看,远远不只靠这些。从人员精细化管理角度来看,建议至少设置四大人力管理系统,分别是招聘系统、培训系统、薪资考核系统、激励系统。今天笔者分别就这四大系统,深入探讨一下企业人员精细化管理技术的具体内容。
 
  第一,企业的招聘系统要立足于3~5年期的发展。
 
  笔者曾走访过国内一些大型连锁企业,谈到离职率问题时,相差非常大,有的一年间高达50%,有的在30%。所以,人员精细化管理的招聘系统是首要的。
 
  俗话说“铁打的营盘,流水的兵”,企业应该习惯人员流动。离职是正常的,但我们要控制离职率,从高管、主管,到基层,每个职能部门的离职率也应是绩效考核的一部分。还有,每个部门、每个月都要有职位分析表,提前发现有离职倾向的人,而招聘负责人就要根据这些职位的设置和储备去定向招聘。招聘一定要和企业的开店计划相吻合,如一个企业一年开店目标是50个,按照一家门店5个人设计,那么需要招聘的各个岗位人员总数就要在200~300人之间。而现在企业存在的问题是,招聘的只负责招聘,从不问其他职能部门的人员结构和变化倾向,也不按照企业发展的需求提早预设岗位人员。这就造成了新店开业时,店长由老店临时抽调店员上来,店员则现找临时工,有的甚至是学校的实习生。
 
  第二,培训系统要立足于企业自身需求,量身定制。
 
  现在药店业培训市场可以说是五多五少:厂家赞助的多,药店自己出钱的少;针对店长店员的多,针对采购部门的少;忽悠煽情的多,有零售技术的少;介绍个人经验的多,系统性培训的少;培训蜻蜓点水式的多,长期课程的少。

  对此,笔者提醒企业要反思,为什么要组织那么多的培训?我到访过一些企业,因为总是举办各类培训,员工都非常反感,致使人员纷纷离职。另外,超市业的一些培训硬性套用在药店业,也会出现水土不服。所以,现在的药店老板要思考,药店业应该有自己的培训系统。除了医学、药学专业知识以外,药店业还应根据岗位人员的不同职责设计相应的培训系统。如对企业主管应按照职能部门开展培训,对商品部门有品类管理、品类组合、定价策略、毛利策略、供应商管理、商品绩效、会员促销管理、异常商品管理等;对门店管理部门有商圈市调、药学服务流程、品类策略、会员管理、经营分析、服务技巧、新店开业管理、陈列技巧、毛利组合等培训。
 
  第三,薪资考核系统立足于调动人员工作主动性,奖勤罚懒。
 
  每个企业的薪资结构都各有自己的特殊性,完全照搬其他企业往往是错误的。在我走访的一些企业中,获得利润后如何再分配是大伤脑筋的事,老板普遍感到有压力。在薪资上笔者主张,只有让基层员工拿到满意的薪资,企业才能人员稳定,才能有部门的经营持续性。如果老板只专注于高薪聘请一些职业经理人,导致每个职业经理人都给企业留下自己的痕迹,结果就是药店没有了自己的品牌定位。要知道,最了解企业的还是基层员工。因此,我们要立足自身,通过与培训系统有机结合,逐步完善薪资考核系统。
 
  如在考核销售业绩、毛利基础上,更要考核商品的周转天数、缺货率、高库存品项、零销售品项等;在门店还要考核顾客满意度、缺货率、库存周转次数、盘点差错等。门店考核的基础应该是全绩效考核,只有通过综合的考核,奖勤罚懒,而不是单一的销售利润考核,才能达到提升人员绩效,调动员工主动性的目的。
 
  第四,激励系统要立足于打造高绩效的坚固团队。
 
  在药店业,一些企业乐于承诺,而到了年终,往往打折扣,使员工总是“失望大于期望”,究其原因就是企业的激励系统有待完善。一些企业的老板只看业绩,只要业绩好的就奖励出国旅游,而业绩不好的员工看到这种结果,势必变得“唯利是图”。最后的结果就是,企业商品数由原来一万多缩减到四五千个,进入任何一家门店都可以买到所谓A类高毛利品种,而这样的销售倾向是致命的。一些药店老板总是问我,卖多少品项是合理的?这个问题其实要看顾客的需求而定,不是“少而精”,更不是“大而全”。因此,我们要立足于激励一线员工的积极性,重点考核药学服务和顾客满意度。
 
  药店毕竟不是超市,商品属性有着本质不同。因此,让药品回归到品类管理,让人员回归到门店管理,通过药学专业服务,提升绩效和顾客满意度,才是真正做好人员精细化管理的根本。

 
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