本期嘉宾] 柯华松（广东某商业公司总经理）
谭晓东（武汉大学公共卫生学院公共卫生政策学教授）
余 波（哈尔滨某药业集团营销公司总经理）
搭起创业者的平台，吸引上游厂家投入资源，用开放的胸襟和良好的秩序，在销售自己产品的同时又能互相渗透、交流融合销售别人的产品，扩大供给，实现销量最大化和终端价值最大化，使个人和平台都能发挥最大的价值。
[现状]第三终端的浑水有多深
目前，第三终端无论是在理论还是在实践方面都没有前几年叫喧得那么厉害了，这并不是代表第三终端不行了。大家都知道这个市场很大，但更关心的话题是怎么拿下它，叫嚷、争论、试水……已经不再重要。
医改将县级医院作为“医”的重要战略目标，将“基药”产品作为“药”的重要改革方向，随着医改系列配套实施政策的相继出台，县级市场将成为药企开发第三终端的桥头堡，成为药企销售增长的“蓝海”战略。
回顾这几年药企开发第三终端所走过的路、所遇到的困扰，就明白目前为什么大家难得一致地保持沉默，就连爱唱高调的雷声大、雨点小的企业也选择了低调，因为第三终端经过初期的开发后，如何突破成为焦点。现在趟的是浑水，接的是烫手的山芋，是陷阱不是馅饼。
县代身在曹营心在汉
第三终端点多量少、面广渠道窄，就算是县城药店，一次性进货也不多。因此，习惯在城市面对连锁作战的厂家正规部队，很少能直接到县城市场作战。就算真正干起来，正规部队善于打阵地战，却不如游击军打游击战来得实在。问题是，上哪儿找这些善于打游击战的士兵？
初期，厂家自建队伍自行开发。什么“上山下乡”计划，什么“千乡百县”工程，好不热闹。多的有几千人，少则几百人在这块广阔的天地想要大有作为。可逐渐地，厂家发现士兵们的积极性低、流失率高，上报的业绩不错却充满水分。为什么呢？
和几年前不同，现在县镇的药店执行GSP的力度大了，能与继续留下来的药店有较好合作的县代都是精英（白痴早已死掉），而厂家一般给出的工资就只有1500元左右，这很难吸引或留住一个有良好客情的县代。于是，要不厂家只能招聘刚毕业的学生，花大力气培训他们，忍受1年后才可能出业绩的痛苦；要不只能睁一只眼闭一只眼，让县代兼职，身在曹营心在汉。一旦出了什么事，东家还要负连带责任。
总而言之，开发县级市场，首先碰到的难题是人员：熟悉医药市场、拥有客户资源的县代较少，难找；县代忠诚度降低，兼职成为常态；工资待遇要求高，三五千元的标准不为过；生意难做，孤身作战，要上量十分需要系统性支持。
效益差强人意
药企轰轰烈烈地开发第三终端，一年下来算算账，却发现损兵折将、入不敷出，效益差强人意，原因何在？
以一个省为例，十几个地级市一百多个县，中级配置按100人计算，人年均工资最少2.4万元，那么一年的工资就是240万元，若包括他们必要的交通补贴、社保等，则至少要达到300万元。厂家的利润率一般为10%，那么该县代的年销量要达到30万元才能保证不亏。一个县城要达到月销售2.5万元，对于品种不多的厂家来说这不是小数目，是不容易达到的目标。
不是县代不努力，而是厂家的硬伤。因为只做一个厂家，品种较少，完成销售任务只能靠提高购买数量及购买频率，而第三终端往往是多品种、多品牌操作，若价格高或者价格链的利益分配不合理，则更加难有大的销量。明白这些，就不难理解，为什么在乡镇药店除了天天在电视广告里看见的药品能上架且卖的价格很低外，几乎全是一些不知名的厂家生产的品种了。
所以，从药企到终端，从内因到外因，都掣肘了企业今后自行开发第三终端效益的提高。厂家品种少，适合第三终端的更少，供给是瓶颈，渠道是短板；价格偏高，特别是供货价偏高，利益链分配不合理，终端得利太少；厂家投入大，费用监管难，且要求当期产生回报；管理难，层级过多，兼职成为常态，流向太多水分，考核成为虚设。
为了让县代积极干，为了提升效益，厂家使尽浑身解数，但在厂家与县代的博弈中，没有赢家。厂家要求县代每周甚至每天填写各种各样的考核表格，要过程可能就要不了好的结果。定时、定点、定量电话汇报行程及工作情况，时间长了就连听者也腻了。配备GPS手机定位、PDA等先进工具，实时汇报，但谁知道县代在药店和老板谈些什么？卖着谁家的品种？突击检查、抽查、加强现场管理，可这成本不亚于组建一个队伍的成本。
[解题]“平台经济”撬动积极性
正所谓“道高一尺，魔高一丈”，靠表格、工具等管理手段只能是一种策略，而不是战略，核心的问题是如何提升人的主观能动性、积极性，变被动为主动，变“要我干”为“我要干”，才能从根本上找到开发县级市场的正确方向。
承载平台又渗透网点
怎样才能找到这种好的商业模式呢？水知道。首先“水能承载”，商业的落脚点就是平台，平台的本质是用你自己的力量去承载别人，有开放的胸襟和相应的秩序。淘宝是网络购物平台，让商家都来开店，谁做成平台，谁就是王者。其次，“水能渗透”，在商业上的落脚点就是交融，我中有你，你中有我。如Google把自己的搜索技术提供给第三方网站，在这些网站搜索结果里再放上相应的广告。
目前，医药商业主要是两种模式，一是作为厂家分销配送的平台，提供资金流、物流、信息流，起分销配送驱动力的是厂家的业务代表；一是作为厂家宣传推广代理的平台，提供一条龙的销售服务，但往往规模较小。虽然有商业两种模式兼而有之，但总有一种模式是其盈利的核心，其他的甚至是可有可无的。在这两种模式中，前者能承载却不能渗透，后者能渗透却不能承载。如果有一种商业公司既能承载平台，又能渗透各网点，将备受厂家欢迎，大有作为。假设有这样一种推广模式：搭起创业者的平台，吸引上游厂家投入资源，用开放的胸襟和良好的秩序，销售自己产品的同时又能互相渗透、交流融合销售别人的产品，扩大供给，实现销量最大化和终端价值最大化，使个人和平台都能发挥最大的价值。
让代表成为创业者
L公司（商业）计划开发W县，通过商业公司的平台资源与5个厂家洽谈合作，同意组成工商联合推广部。每个厂家选派一个自己厂家的代表（该代表来自L公司，但由厂家支付其工资），该代表既对厂家负责，培训产品知识，制定促销政策，接受厂家日常管理，同时又对L公司负责，成为L公司第三终端联盟成员，整合厂商资源，执行促销活动，共同为终端服务。这样，厂家投入1个人的费用就有5个人在帮厂家销售，省却了费用，省却了管理；对于联盟成员，由于背靠一个商业可以名正言顺地销售5个厂家的产品，效益得到提高，效率也自然提高了，积极性从来就不缺乏，缺乏的是撬动积极性的利益点。
厂家、商业、代表共同搭建的联盟平台牢固又可靠，既能承载又能渗透，关键是大家的积极性得到了充分的发挥。笔者把这个叫做第三终端联盟的创业者平台，因为只有让代表成为创业者、成为老板，才是源头活水、长流不息。
我们可以把W县的成功经验复制，当开发到若干个县以后，路遥知马力，是否会有人掉队？或不想跟队了？这时能否激发核心经营者的潜能和智慧，是企业长远可持续发展的关键。经过市场的洗礼，在W县的5个代表中，某君出类拔萃，我们可以将W县的经销权卖给他，他不仅顺理成章地得到5个甚至更多厂家在该县的专销权，而且有L公司提供的平台，解决了法律、法规等销售的后顾之忧，又能有更多、更好的培训学习机会。经营者的欲望得到充分的调动，就会一心一意把市场做大、做强，企业的利益才能得到持续的保证。
“和比自己强的人合作，而不是和他们战斗。”卡内基说。这就是平台的力量、联盟的力量、公司的力量。（柯华松）
（注：本模式不适用于县级医院操作）
[可行性]这是对新医改的补充
笔者认为，这种模式可行。
第三终端市场点多面广、需求量大、风险小、配送困难、利润低，因此少有企业专门开发。随着城市药品市场竞争日益加剧，药企和批发企业利润率越来越低，为取得新的利润增长点，药企和批发企业开始将视野放在更为广阔的领域，尤其是我国广大的农村市场。但第三终端的开发遇到了很多问题，除了这一终端本身的特点外，药品生产企业自身也存在很多问题，具体表现在开拓市场的药品选择及组合、药品质量、产品价格等方面，厂家之间药品同质化现象严重地扰乱了县乡医药市场的秩序。
其实，开发第三终端的难度并没有想象中那么大，药企应该深入基层做市场调研，依据真实的数据细分市场，有效地整合市场。
随着医改方案的尘埃落定，关于医疗体制改革的发展方向已经明朗，即两条发展主干线“广覆盖、低水平”，广覆盖就是说各种保障项目都应覆盖全部人群；低水平即指社会保障的性质必将定位在较低水平的“基本保障”上。这将对医药行业带来两个显而易见的变化：首先，医保覆盖面扩大和发展社区医疗将增加城镇居民用药；其次，大力发展农村医疗保障体系将增加农村用药规模。也就是说，随着新医改的开展，大力发展社区医院，促使药品消费向药店、社区医院分流，通过新型农村合作医疗制度，扶持农村卫生院的发展，解决农村“看病难”的问题将成为必然趋势。这个药品消费流向的变化将会引起医药流通渠道的变革，医药企业将颠覆传统的营销模式，更多地直接面对第三终端的黄金领域进行营销活动、开辟新的市场。可以看出，第三终端具有巨大的市场潜力。
这种模式合乎新医改的精神，它就是在新医改的背景下，探讨如何有效开拓第三终端市场，调整市场策略，满足第三终端市场带来近千亿元的市场扩容。这种新的医药商业推广模式，使药品大面积地渗透到广泛市场，减少了中间环节，最终使消费者受益，是对新医改的补充，只是还需要在实践中进一步检验和完善。（谭晓东）
[可持续性]长期发展目标模糊
“模式”是把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，用于指导解决问题。强调的是形式上的规律，非实质上的规律，需要随资源、环境变化而调整。简言之：模式是资源和环境结合的产物，受目标牵引。判断模式合不合适，要看其与目标、环境、企业资源的匹配程度。
新医改前后，县级及其以下市场营销环境发生了重大变化。具体来说：一是医保人群数量和报销额度发生重大变化。据统计：截止2009年，全国“新农合”人数过8亿，带来县级及其以下基层市场扩容的同时，因为报销的影响药店份额受到一定冲击，县乡两级医疗机构市场重要性显著提高。二是基本药物制度的实施，按照中央医改部署，2010年将覆盖60%的基层医疗机构，采购渠道、采购品种、采购价格、配送方式，包括医疗机构的赢利模式都发生了一系列变化，导致采购心理、用药结构发生系列变化。这些重大的变化必然要求县级以下市场营销模式发生变化：一是主战场由药店、诊所向县乡两级医院转移；二是品种结构需要重新审视，在不在目录、能不能中标是操作的基础；三是渠道的选择类型和合作模式相应发生变化；四是推广方式、推广策略需要相应变化。
这种模式分两个阶段来看更加清晰，第一阶段是以商业为平台，整合多个厂家资源，共同编队开发的“动态联盟”模式，第二阶段为“精英业务员经销商化”模式。模式的核心思想是：在资源利用上以“整合资源，为我所用”为核心；在人员上以利益调动积极性、发挥个体力量为核心；在管理上以“利益调动、目标管理”为主。其可取之处在于：整合资源的理念突出，重视人的主观能动性的发挥，重视利益对人的影响作用，可以实现在品种较少、费用较少的情况下开展工作。不足之处是：缺乏对环境变化的分析和判断；缺乏对环境变化带来的营销策略变化的分析；缺乏对产品在新政策下的有效定位分析；注重个体力量而非团队力量；长期发展目标模糊（是希望得到销量，还是销量的同时得到市场、品牌，不得而知）；多个厂家产品系于一人，控制性差，是否得到应有重视；政策、策略是否有效贯彻有一定风险，后续可持续性亦未可知。（余波）
[荐言]化“单兵作战”为“团队作战”
品种不多、价格不低、费用不高的企业需要注意以下五点：一是政策变化带来的基层市场采购流程变化的分析、判断，重视品种结构的变化，重视产品进入相关政府采购和报销目录的工作，重视政府事物管理的工作，否则将失去进入市场的资格，何谈模式。二是重视政策变化带来的市场结构的变化，医疗机构市场成为基层医疗市场的主要市场，一切的策略和模式设计均须从此出发。三是重视资源的整合利用，以降低投入，提高产出，这也是本模式思想中的核心亮点。在配送渠道国家招标确定后，配送渠道的正确选择，积极支持甚至独家排他配送在基层市场推广中将至关重要。四是重视团队力量的发挥，业务人员“跑单帮”很难适应形势的要求，需要的是体系化的运作、体系化的支持、过程化的管理。五是厂家的目标要明确。行动源于认识，只要“销量”的行为一定会催生出短期行为，需要思考的是如何在要“市场”的同时，使销量成为必然结果。关于L公司的很多重要信息，本文没有提及，比如厂家的品种情况、是否进入相关目录等，现在的市场覆盖情况、市场结构情况等，这些信息对模式的选择非常关键。
在新医改的背景下，笔者建议，产品无独特优势的中小企业宜采取：以县乡两级医疗机构为核心推广目标、兼顾大药店、以“整合渠道力量+阶段性推广+大终端重点维护”、以区域相对固定人员和灵活的“别动队”混合编队作为队伍组成的第三终端营销模式。具体而言，目标市场由新医改前的药店、诊所为主调整为以县乡两级医疗机构为核心，策略上充分整合渠道力量，把渠道视为公司的销售机构，用一定的资源调动、指导、控制渠道力量的发挥，重视渠道销售人员的培训、教育、利益调动，争取为我所用；政策设计上要分清渠道利益和渠道销售人员利益的区别，合理设计渠道利益分配方案；同时以招标前后为主，整合厂家区域销售人员、渠道销售人员、“别动队”人员（企业销售人员组成的第二股销售力量，专门应对招标后的短期快速开发和覆盖，实现目标后则转战其他地方或者阶段性的企业区域销售力量集聚）力量，以阶段性绝对优势于对手的力量实现快速宣传和覆盖，以及周期性、分层次、集中火力的宣传和覆盖，从而实现有优势、低成本的开发、维护；同时“别动队”的进入化“单兵作战”为“团队作战”，实现队伍的合理管理和监控，资源的有效掌控。再配合月度的针对渠道流向反映出的公司品种及同类品种销量较大的终端的定向推广工作，抓住最重要的20%终端，从而实现对80%产出的可控。（余波）
