伴随着新医改及各种配套政策的出台与实施，医药商业的并购与整合之火越燃越旺，相关消息接踵而至：国药控股联手山东当地企业，高调进驻山东市场；河南圣光集团在10天内完成了对6家医药公司的收购；河北某医药集团则以同样的速度，悄无声息地收购了7家企业；而1月12日的一则消息更为引人注目——通过吸收合并3家医药上市公司打造的“新上药”，宣布收购4家地方性分销企业。商业资本正在通过对终端渠道的圈地运动，为自己在医药领域争取更多的话语权。
新医改大幕徐徐拉开，随着2009年12月1日国家基本药物目录的正式实施和各省地方增补版的陆续出台，医药商业企业对基本药物配送权的争夺战进入白热化。众所周知，谁能中标各省的基本药物配送权，谁就能提高在当地市场的业务份额，成为新医改的直接受益者。在此背景下，商业公司纷纷投入重金建设物流中心，并借机整合区域性中小药品批发商。
2009年8月，国内最大的医药商业企业国药控股的湖北物流中心在武汉开工兴建，投资额达1.5亿元；一个月之后，其又在湖南长沙兴建国药控股长沙物流中心，计划分两期投资1.5亿元，预计满足未来年销售规模100亿元的需要；在此之前，安徽物流中心已落户合肥，项目全部达产后，预计可形成30亿～50亿元的销售规模。12月16日，国药控股又开始在山东布子，并宣布“国控山东战略定位于山东省医药流通第一品牌，2015年销售收入将达到100亿元，成为山东最大的医药企业”。
目前全国排名第三的医药流通企业九州通集团，也于2009年12月18日宣布斥资3亿元在上海投建物流中心，预计将于2011年完工，建成后可支持年销售额100亿元。对此，九州通医药集团业务总裁耿鸿武表示，九州通在全国范围内共规划建设了34座医药物流配送中心，并在14个省级城市拥有大型现代医药物流配送中心。
但是，国药控股和九州通针对的市场侧重点各有不同。目前，国药控股主要侧重于大的三甲医院；而九州通更侧重于基层医疗机构，包括民营医院、乡镇卫生院及药店。
与国药控股、九州通的“多点布局”不同，另一医药商业巨头上药集团则是以上海为大本营，将触角延伸至长三角地区。2009年12月8日，上药集团旗下与苏州物流中心有限公司合资成立的苏州上药供应链有限公司在苏州揭幕。此次组建的苏州上药注册资本1500万元人民币，其中，上海医药占51%股权控股。上海医药方表示，合资组建苏州上药的意义在于，以物流先行抢占医药制造企业群这一供应链前端市场，同时将帮助上药牢固掌控上海及长三角核心市场，为拓展华东和全国市场奠定基础。
2010年新年伊始，上海医药、中西药业和上实医药三合一而成的“新上药集团”便动作频频。1月12日，“新上药”宣布收购4家外地医药企业，目前“新上药”已经与广州中山医药有限公司、山东商联生化药业有限公司和常州亚邦药业3家公司签订收购框架协议。业内人士表示，这意味着上海医药正在由区域性医药商业向全国性巨头转型。
目前国内最大的几家医药商业巨头在各地圈地、投建物流中心，其目的是借助物流中心打造区域竞争力，获得规模效益；同时还可以整合当地具有销售网络优势的中小批发商，占领终端渠道。
区域龙头抢占终端渠道
在大型商业企业加速扩张、展开版图之争的同时，地区性商业公司的竞争也进入了白热化，区域龙头企业借助本地优势，迅速抢占终端渠道市场。
2009年年底，河南圣光集团宣布已收购了6家位于开封、南阳等地的医药分销公司。在此之前，其组建的“河南圣光医药战略联盟”（以下简称圣光联盟）已有100多家成员单位，均为县市级商业公司，联盟实行药品集中采购、系统配送、统一结算。据圣光集团董事长周运杰介绍，成立商业联盟是集团发展战略的第一步。经过一年多的发展，其销售网络已覆盖乡镇以上的医疗机构1718家，诊所22800家，涉及的零售终端客户3784家，集中采购的联盟产品达到6337个，基本覆盖了河南省市场，月均销售收入已经达到1.2亿元，利润率基本接近1%。借助完整的终端渠道，圣光集团如愿获得了河南省的基本药物配送权。
对联盟内的县级医药公司进行收购，是圣光集团发展战略的第二步。周运杰表示，去年年底，公司通过注资将6家县级公司变为圣光集团旗下的子公司。通过资本层面的结合，使联盟成为一个紧密的利益共同体。第三步是将企业运作上市。上市，就意味着现金流的飞速增长。
除了补充流动资金、进行物流设施建设等募投项目以外，对外并购和扩张将是资金运用的主要领域。“2010年，圣光集团计划在郑州、新乡、驻马店、洛阳、周口等地建立7个分公司，并逐步扩张到山东、河北、辽宁、湖南、广东等省，建立一个覆盖河南、辐射全国的医药联盟网络，实现超百亿元的战略目标，到2015年争取实现销售收入500亿元。”周运杰描绘着美好前景。
与此同时，河北某集团也悄无声息地收购了本省7家地市级医药公司，完成了整合河北医药市场的第一步。据相关人士透露，河北有11个地级市，该集团的目标是一一覆盖，接下来进军全国市场。“目的就是以最快的速度占领市场——余下的4个地市级医药公司，我们本月就将完成收购。”该人士表示。
区域联盟寻求跨省合作
在区域性商业联盟不断涌现的同时，联盟的触角开始伸向省外。据了解，圣光联盟与四川蓝海联盟的跨省合作已经在运作中。据了解，蓝海联盟是四川省最大的医药商业联盟，由科伦医贸发起成立，掌握的终端资源覆盖整个四川市场。“圣光集团是河南省最大的医用注射器生产商，占据了50%的市场份额；而科伦医贸是全国最大的大输液制造商——客户群完全一致，双方的合作可以说是‘天作之合’。”周运杰介绍说，去年他们实行的是相互代理：圣光集团代理科伦医贸在河南省的产品销售，科伦则代理圣光集团在四川省的产品销售。借助各自领军的商业联盟的销售网络，可以同时将大输液和注射器配送到终端市场。这仅仅是合作的第一步，“我们的理想状态是实行股份合作，建立一个这样的公司：不仅渠道可以共享，品牌也可以共享。也就是说，圣光集团的产品销到四川去，可以打上“科伦”的品牌；反之，科伦产品在河南销售时也可以使用‘圣光’的牌子。这样的深度合作正在进一步商讨中。”
2009年12月8日，上海医药宣布对河南商丘市新先锋药业有限公司进行重组，以现金出资1801.34万元向上药集团子公司上海新先锋药业有限公司收购商丘新先锋40%股权，并以现金出资1125.84万元对商丘新先锋增资。这是上海医药首次进入河南分销市场，其目的是借助“新先锋”在当地的网络布局，拓展中原地区的分销网络，推进河南当地中标药品的配送，提高河南市场占有率。看来，商业巨头和区域龙头的大战已近在眼前。
后 记
扩张之后又如何？
仅有扩张是不够的。企业如何收回用于收购的巨额投资？如何进行后续管理？如何把规模变为效益？才是关键所在。
圣光集团董事长周运杰向记者透露，为了运作联盟和收购商业公司，该集团在2009年亏损了4000万元。但他认为这并不可怕，“这是一个预期中的数字。2009年我们实行的是‘平进平出’的销售政策--药品以“零加价”的方式销售给下游客户。事实上，商业联盟目前的运作资金都是从集团调拨的。”同样，河北那家悄然收购了本省7家地市级医药公司的企业，其收购所需的大量资金也是来自于集团的支援，但短期内的亏损似乎并不会成为下一步收购的障碍，“我们有充足的资金可以支撑收购行为和接下来的运作。”该公司一人士说。
这一“自损”式的商业行为被周运杰形容为“将欲取之，必先与之”：“我始终认为：你要先让别人赚钱，然后别人才会让你赚钱。联盟不是争权夺利，而是互利共赢。表面上我们损失很多，其实通过这一行为，我们规范了本地市场，树立了品牌，为高端合作打下了基础。”他表示，赢利并不一定要通过下游企业，也可通过上游的工业来完成。比如与华北制药的合作，圣光集团代理了其在河南省的药品，华药则提供了更低的折扣、更高的返点，“华药每年在河南市场的渠道维护费用是800万元左右，合作之后，这笔费用可以节省下来，药品的销售额则会大幅度增长。所以这是一个双赢的结果。”
对此，中国医药企业管理协会会长于明德表示，多年以来医药批发企业存在多小散乱、流通费率过高的难题，而改变这一局面不能靠政府“拉郎配”，需要企业自发地去认识、组织、合作。医药流通环节在产业链中处于弱势地位，而商业联盟的跨区域合作，则有利于提高医药商业的利润水平，增加流通企业在产业链中的话语权。
规模的迅速扩张必然带来管理上的难题。圣光集团旗下的一县级公司的销售经理直言：“销售量增长很快，可是人手很难跟上。”此外，回款问题始终也没有得到很好的解决。对此，周运杰表示，企业规模扩张必然会带来人才上的真空，但集团有大量储备人才，预计不久之后这一问题就会得到缓解；而回款则是商业公司面临的共同难题，他们实行了信用分级系统，根据回款情况把客户分成不同的等级，最高等级的客户允许先提货再付款，而最低等级的则要求现款现货。
对此，北京秦脉医药科技发展有限公司总裁王波认为，管理问题是难以避免的，但并不能因此而放缓扩张的脚步，“首先是做正确的事，然后才是以正确的方法做事。医药商业集中度提高将成必然，当前多数中小批发企业面临转型的处境，整合成本正处于历史低位，这些都为有扩大规模内在动力且具备融资条件的商业企业带来了整合机遇。机遇稍纵即逝，而后续的问题可以慢慢解决。”
