史克、杨森是中国医药的黄埔军校，葛兰素与史克曾经各是受人尊重的一方巨头，我们也曾是其中的一员。外资、合资巨头们是否完美无缺、金身不败？GSK事件背后折射出的营销与经营方面的警思是什么？各企业如何引以为鉴，提升强化？
公共危机为何扩大
康泰克事件曾被视为公共危机事件成功处理的行业典范，但正是之前未做到位的政府事务处理直接导致整个事件瞬间升级。危机事件爆发后，固然需要与海外总部层层请示汇报的时间和周期，但第一时间与行业管理部门的诚恳沟通与交流、与公众和媒体就事件情况的官方简短发布都异常重要。突发阶段无须定性，表明企业负责任的配合和承担态度，用主动发布、主动沟通代替混乱而失控的各种视听，足以帮助企业延续公众信任，保持形象。
灾难救援黄金72小时，公共PR黄金时间不宜超过36小时。信任感，是一切品牌和企业安身立命的根本，任何时候不能丢弃和遗落。当不完全了解事件和企业情况的媒体报道主导了舆论，公众对企业的信任感开始动摇之时，24小时内足以让一切物是人非。如果企业只闷头处理内务，把政府和公众置之一边，各种猜测、各种想象都会铺天盖地。企业自己焦头烂额地寻求对策，公众和外界毫不知情，好奇的新闻媒体根据自己的感性判断和放大挖掘将事件描绘得五花八门，进一步推波助澜。
同时，需要召集内部员工紧急通报事件情况，成立事件应急处理小组，由专人负责对外信息发布和接受采访，统一对外沟通流程和渠道，统一做好员工信息管理，群策群力，将事件影响控制到最小程度。
GSK此次危机公关处理，方方面面过于不专业。加多宝商标变局和同安产品质量问题的公共危机处理犯了同样的错。不专业的PR处理加剧了企业危机，放大的媒体效应使得企业更加被动、更加遭受质疑。
营销是否做到极致
营销与经营管理低质、低效并非国内企业所独有，外资企业同样存在。巨头身上的资源浪费和销量损失同样不胜枚举，很多时候更多是靠领先起跑和时间沉淀加上巨额投入成就了巨头，但不少合资品牌在推广方式、运作理念、销售推动性等方面都已与现代方式及市场有着不小的滞后差距，很多时候就是羽翼已丰的巨头旧部接了国内产品和老东家直接抗衡。
最早从全面管理和投资领域转型营销管理时，在最悠久的合资品牌上很容易就找到了销量倍增的机会，一个过于成熟、所有人认为同品类第一、销量早已饱和的产品如此，其他处于成长期、上升期、成熟期的产品是否应该轻易满足，孤芳自赏，固步自封？营销，看重的不仅仅是自己已实现的销量，而是还有多少销量应该实现，可以实现。有多少人未知自己的产品，更未选择产品？怎样将其有效转化？实现营销的路径还有哪些可以添加，可以强化？我们的营销方式是否最佳？哪些需要手术和革除，哪些需要因时而化，强势导入？
在外企的平台上，资源条件充分，像国外一样以市场为先导进行营销全面强化提升更具便利条件，这需要我们打破按部就班和只知盲从的传统思维和眼界，真正从营销和经营管理的实质深入审视每一个产品、每一个环节，对比市场和竞品，找出每一处薄弱和不足。大营销，需要既精通市场，又精通销售，同时也要懂得经营和管理，才能用全面管理和运作的方式将销售与市场真正贯通起来，将营销价值发挥到最佳。
遗憾的是，大多数外企在部门设置上销售和市场并未统一和协同，更多时候在打架。有些从海外空降的市场总监和总经理甚至没有医药行业经验，大量的费用付给了外包协作公司，市场人员更多像只负责签字付账的甩手掌柜。只有用经营和战略的方式从更高的角度纵深其中，才能更好地发挥营销效力和价值，有效降低投入，增大产出。
外企管理是否完美无缺
外企为中国带来了先进的管理和营销理念，对于中国医药市场的培育功不可没。但外企决策周期长、即时应变力差是其软肋。尤其是从海外子公司到总部管理半径很长，各个区域市场情况千差万别。同样，外企也存在实效性并非十全十美的企业通病，至少一半的市场费用无效、低效，有些甚至演变为有预算费用就要花掉，至于花的是不是地方，是不是具备效果，是否年年老一套、不思进取，并未有效按照精准营销、实质经营的理念真正细抠。也就出现了很多当年从总部空运矿泉水作为药店促销品成本和实效完全倒挂的经典段子。矿泉水如此，其他自不必提。坐在办公室管理市场、用胡萝卜加大棒的行政方式管理市场都很常见，缺乏的是真正专业化地管理市场，孜孜不倦地加以提升完善。
外企的制度相对健全，但如果缺乏实质经营、实质管理的深入细致，也会有很多啼笑皆非的痛。一切往往只是寄望于找来的人诚实、规范和公正。曾和国内第一大合资企业的前财务总监一道为投资项目做评估审计，很快就发现，财务的审计方式只是确保票据真实，账目对齐，至于票据和账目的背后，甚至是明显的关联交易和很多经营支出的异常情况和风险，从财务的角度无法发现问题。一些空降来的其他行业高层人士疲于开会和空中旅行，尚需时间熟悉了解企业情况、行业情况和中国市场情况，学习掌握医药营销和医药管理，只能凭借信任和直觉在各种数不过来的费用申请上一一签字。两个要害关口如果都是如此，如GSK这样的情景可以想见。有些企业真实的管理水准和一些国企不相上下，也就是人们常说的大企业病。如果环境顺风顺水还好，如果遭遇极端寒流就会成为远古时代的恐龙被人瞻仰。
员工入职背景审核和离职友善处理也是各企业需高度重视的，简历注水已成普遍现象，很难找到未经整容和包装的天然简历，而用错一个人，除了能力缺失以外，还会有一系列的问题和影响。很多企业东窗事发几乎都来自于遭受不公对待的离职员工，对于为公司做过贡献的离职员工，企业需要尊重和感谢员工的付出，人性化妥善处理，不给自己日后埋下危机和隐患。员工管理，也需纳入企业的内部客情关系维护中。
行业的整体应对与深思
GSK事件演变至今，尽管身为企业，无力选择和逆转医药营销的大环境与渠道运作模式，还是需要仔细盘点和检视企业的实质营销、实质经营、实质管理是否到位，有无缺漏，亡羊补牢，痛定思痛。另一方面，在很多已偏离行业和企业真实情景的满天飞的传言和报道中，也需冷静下来，凝聚行业的力量，面对公众，坦诚而专业化地处理。
实质营销、实质经营、实质管理，需要我们时时审视和自纠，巨人也不例外，不能被企业的自我满足和欣赏所绊倒。其实，需要假设，某一天如果没有超国民待遇了，巨人们能否打赢中国市场的医药营销战。如果在同一时间同等条件起跑，抢先的依旧是巨人，市场对巨头的尊重依旧只增不减。
GSK，加劲。
巨头也需时时磨砺和检视自我，确保每一个链条健康、规范而富有活力。蜕变是痛苦的，但能因此换来新生
