事实上,近年来商业领域出现的工商联盟、产销联盟、价格联盟、采购联盟等各种联盟,就是中小型商业公司为应对日益严峻的市场形势而采取的措施之一,它们期望通过“抱团取暖”的方式,增强竞争实力,与大型商业公司抗衡。
然而,实践永远比想象复杂得多,联盟的先天缺陷如何克服?新形势下商业联盟如何发展?各个联盟也在想方设法探索发展的模式。
从联盟到股份公司
2009年6月28日,河南圣光官渡医药有限公司在郑州开业,该公司是河南圣光集团医药物流公司的分公司,也是“河南圣光医药战略联盟”(以下简称“圣光联盟”)中的一个“新锐”。圣光联盟在2008年底成立,是一个从药品采购、配送、分销、渠道建设、信息管理、价格维护、资金支持以及市场规范等方面全方位合作经营的“经营联盟”。
“和联盟内的县级医药公司联合组成股份公司(官渡公司),是集团深思熟虑的结果。官渡公司的诞生是圣光联盟在省内扩张的第一步。”据圣光集团办公室主任臧许锋介绍,该集团在2008年底确定了“实施医药战略联盟,打造医药航母”的战略规划,整个联盟内实行统一的销售价格,下游公司则享受集团的一级代理协议中的所有优惠政策。同时,联盟各成员单位也希望通过这种合作,提高市场开发能力和市场竞争力。
现在看来,这种“抱团取暖”的经营模式确实带来了好处。“单从业绩上看,往年全年的经营收入只有1亿元,而今年到目前为止已经达到了6亿元,利润率基本接近1%;同时我们也扩大了市场占有率,目前,公司已与省内104个县级医药公司签订了联盟协议,与国内203家药品生产企业签订了一级代理合同,初步形成了统一采购、统一配送、统一分销、统一信息管理的经营模式。”臧许锋表示,圣光联盟下一步的计划是将省内108个县区医药公司全部纳入战略联盟,随后着手在18个地市组建股份制公司,争取在3年内将股份公司运作上市,然后再扩股,最终将108个县级医药公司组建为联合股份制公司。“这一模式如果能够成功建立,我们就会走出河南,去整合其他地区的县级医药公司,比如山东市场。”
无独有偶,同在今年6月,一家名叫“恒爱大药房”的药店在长春开业。这是由东北一个区域联盟??恒爱东北OTC联合体(下简称“恒爱联合体”)的10个股东共同出资而开出的首家联合药店。 在“联盟”风起的药店圈,以品种、管理等方式输出的区域联盟并不鲜见,但是由联盟股东共同出资的联合药店却不多。然而,关于这家联合药店的经营由10个股东中谁主导,利润如何分成,恒爱联合体董事长王怀伟却不愿透露。他表示,联合药店还处于初期运作阶段,尚缺乏市场运作经验,能否成功还不好说。据了解,恒爱联合体是东北三省一些县、市的药店联合成立的统一采购、统一销售的营销合作组织,目前该联盟的会员单位有200家左右,还包括4000多家药店,都是东三省的地市级以下的企业。显而易见,联盟成员共同出资组建一家新的公司,会让他们的联系更为紧密。
联盟的先天缺陷
既然成立联盟已经给各成员单位带来了实实在在的好处,这些联盟为何还要费时费力地去进行股份制的重组?
“联盟这种形式本身存在一些缺陷。”臧许锋坦白地说,“我们首先遭遇的是回款难问题。联盟成立后,我们实行的是由集团先行垫付货款,各联盟单位按照协议再支付各自的货款。也就是说,我们把原本由药企承担的资金风险转移到了自己身上。而事实上,公司的现金流也确实遭遇了严峻的考验。”
臧许锋表示,为了解决回款问题,联盟正在试行自行提货制,依托的是一个先进的物流信息系统,通过这个系统,下游公司可与其他公司实现信息共享,及时知道集团有哪些货物、数量多少、哪个仓库最近,从而获得最优化的配送方案。联盟成员还可以自行取货,然后按时回款。“安装一个端口的费用是3000多元,全部由我们负担,但并不是所有的合作单位都可以享有自行提货权,100多家合作单位中只有二十六七家公司安装了端口,这些公司都是信誉好、与我们有多年良好合作关系的企业。希望通过这一举措,解决回款问题。”
“此外,集团对联盟中的下游企业实行优质优价,下游企业固然欢迎,但由于资金问题,很难长期坚持。因为他们的利益和我们并不完全一致。”臧许锋对此并不讳言,“说到底,联盟不是利益共同体,因此很多联盟即使初期能够保持协调一致,到后来也都名存实亡了。而成立一个联合股份公司,就能够使大家形成一个紧密的利益共同体,实现风险共担。”
此外还有产品问题。臧许锋表示,在联盟成立后不久,他们就遇到了品种和配送问题:联盟中的下游企业需要的品种,集团未必能及时备齐;农村市场幅员辽阔,网点分散,而集团的仓库有限,配送药品的成本过高。“成立联合股份公司之后,这个问题就解决了,因为县级公司的仓库资源我们都可以共享,而先进的信息平台也能及时反映货物情况,集团可根据各仓库的库存数据来决定是否进货。”
走向并购的第一步
业内专家认为,联盟应该是向企业并购发展。“联盟只是一个松散的组织,协议的执行靠的是成员的自律而不是法规条款。组织的松散必然会带来执行的走样,因此联盟容易形成也容易解体。”中国医药企业管理协会会长于明德表示,所有的商业联盟都是利益的结合体,联盟成员都是因为有利益才走到一起的。但是这些联盟最大的弱点就是利益分割,各成员之间很难平衡。当进行股权置换后,双方形成利益共同体,利益分割的问题就容易解决得多,至少有公司法可循。“当然,企业越是集约化,费率越低,效益越高,最理想的形式就是最终大家共同组成一个股份制企业。其实联盟也好,交叉持股也好,股份制改造或是合并也好,形式如何并不重要,重要的是降费增效、减少流通环节,提高企业的竞争实力。”于明德说。
众所周知,新医改政策倾向于大型医药流通企业集团,首选他们作为药品配送商,这种措施在赋予大企业配送权的同时,小企业的生存却面临更严峻的挑战。事实上,已有越来越多的中小商业公司开始联合作战。一位业内人士透露,其所在的河北省内有10家小型商业公司正在谋求合并,希望共同成立一个新的股份公司,目前相持不下的是各自在新公司内的股份。
当然,并非所有的商业联盟都能成功走到并购这一步。据了解,某家原本积极建立医药商业联盟的公司,已经搁置了对下游企业进行股份制改革的计划,领导层已经将注意力投向了房地产领域。“今年的房地产太火暴了,董事会于是决定暂缓执行原来的发展计划,将原本用来收购下游企业的资金,投向更为赚钱的房地产。”该公司内部人士表示,这是由资本的逐利性所决定的,也跟该公司领导层的战略布局有关。对此,业内人士认为,在当前如火如荼的新医改大环境下,错过这个并购、整合的大好时机,是否会被其他企业乘机蚕食市场,也未可知。