多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。
多：我国拥有4700多家药品生产企业，而美国仅200多家。
小：年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。去年，我国百强医药企业的总体销售规模约2470亿元，尚不及全球排名第七的诺华公司一家（398亿美元）。
散：行业集中度低，规模化、产业化、集约化程度不高。大型企业（基本上等同于百强企业）仅占我国全部医药企业数量的1.83%。去年，我国百强制药企业前三强和前十强的药品销售收入比重分别为5.2%和13.6%，而国外高达16.4%和39.9%。
低：主要表现在盈利能力低、研发水平低。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|40
盈利能力低：内资企业占全部医药企业数量的80%，而利润总额只占全行业的61.86%。去年，国内前三强哈药、石药、上药的净利润率分别为14.92%、11.96%和5.79%，而国外前三位强生、辉瑞、葛兰素的净利润率分别高达17.3%、16.8%和22.9%。整体而言，国内企业的净利润率在8%~15%左右，而国外达16%~30%。
研发能力低：在化学药领域，除齐鲁、恒瑞等少数研发主导型企业外，大部分企业的研发能力极低。目前，我国共有16695个药品标准、近17万个药品批准文号。除中成药外，自主研发、创新的西药寥寥无几。
同质化竞争：正是由于以上多、小、散、低的医药行业格局长期未能得到有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争。
那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？
一招鲜，吃遍天
Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药品种为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本限于省内。由于受各种原因影响，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，规模长期徘徊在三五千万元。
经过仔细筛选，该企业发现结石治疗产品T的生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。
该企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出了一批较高质量的医院。目前，产品T在省内同类品种中名列前茅，单产品销售额由2000多万元上升到近5000万元。
由于受资源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企业的无奈选择。但大部分企业只会拼价格，忽视了代理商管理、学术推广等其他市场管理的策略与方法。而事实证明，单纯拼价格鲜有成功者。Z药业通过加强学术推广，不但密切了与代理商的合作关系，还大大提高了市场占有率。
【析】差异化聚焦战略是小普药企业脱颖而出的惟一选择
Z药业的成功之处就是成功地将差异化战略（营销模式由简单的招商代理增加学术推广、公共关系，实际上属于“服务差异化战略"）和集中化战略（集中资源于一个产品、一种策略和一个区域性市场，是产品集中化战略、地区集中化战略，外加策略集中化战略）有机结合，即差异化聚集战略。它的发展历程告诉我们：只要找准方向，采取差异化聚焦战略，小普药企业一定能够脱颖而出。
企业的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种作为其主导战略，要么把成本控制在比竞争者更低的程度，要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值，要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
众多的小型普药企业几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中化战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即差异化聚焦战略。
一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格、质量、功能、服务、技术等层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立了一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。
